Tra egoismi, tagli di costi e menefreghismo, la Bibbia della Finanza traccia anche il perfetto identikit delle imprese che non ce la faranno. O quasi…
Da qualche tempo, uno spettro disturba i sonni degli imprenditori italiani. È lo spettro, neanche troppo evanescente, della crisi. Sì, perché gli effetti del Covid-19 sul mondo delle imprese si preannunciano fortemente impattanti, indipendentemente dalle rassicurazioni dai piani alti e dal palesarsi delle reti di salvataggio promesse.
Ma allora: chi si salverà davvero? Il Financial Times, la Bibbia della Finanza, ha risposto tratteggiando l’identikit delle aziende che “ne usciranno meglio”. Equilibrate, altruiste, volte al bene comune e distanti anni luce da un modus operandi improntato sul proprio vantaggio immediato. Realtà che, previdenti , hanno scelto di ancorarsi a fondamenta solide disdegnando il precariato e rafforzando “l’intera rete di persone alla base del loro successo”.
Di contro, sull’altro piatto della bilancia troviamo le società destinate a essere sopraffatte dalla crisi: quelle che, mosse da un istinto, a detta del FT, autodistruttivo, hanno sacrificato “solidità, resilienza ed efficacia” nel nome di una sempre “maggiore efficienza”. Efficienza che, con un pizzico di leggerezza, la testata si appresta a etichettare come manifesto della filosofia del “Just in Time”. La stessa filosofia che, parte del Toyota Production System, ha portato enormi benefici ai sistemi produttivi di tutto il mondo? Sicuri? C’è bisogno di un chiarimento.
Taiichi Ohno, padre del metodo Toyota, sostiene che l’efficienza sia “un effetto collaterale” dell’eliminazione degli sprechi e della fluidificazione dello scorrimento dei materiali, non l’obiettivo primario. Ma c’è di più. Toyota si è sviluppata grazie alla garanzia del posto di lavoro a vita alle persone e ad un rapporto di collaborazione strettissimo e duraturo con i fornitori.
Niente di più lontano dall’approccio menefreghista e tossico dipinto dal FT. Uno scenario comunque realistico, che coinvolge tutte le imprese che praticano il sistema snello snaturandone i principi e perdendo di vista i valori di forte “collegamento umano e relazionale” su cui quel sistema è nato e si è sviluppato.
Questo dimostra quanto operare fedelmente all’insegna del metodo Toyota non solo rechi indubbi vantaggi alle aziende, ma tuteli anche i loro interessi alle porte di una qualsivoglia crisi.
